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文: 陳心怡

上週日帶著我的姪女兒們去新莊體育場打完籃球後，然後去麥當勞喝飲料。由於太久沒進這家麥當勞消費，一走上二樓時，看見眼前精緻的裝潢吃了一驚。這家麥當勞超過十五年，以前是那種白色燈光和簡單速食餐廳桌椅的，不知何時改裝成暖黃色燈光，以及一區一區的沙發椅，連那種可以移動的椅子，上頭都舖有軟墊。

「星巴克化」是麥當勞今年一開始就打出的目標。這目標主要訴求是咖啡製作的多樣性，以及親手為客人調製一杯香醇的義式咖啡。早在1993年，麥當勞就先在澳洲推出麥當勞咖啡專賣店，然後打回美國本土，目的當然就是要和星巴克對打。那時候市場對於麥當勞咖啡的反應處於兩極：有人看好後勁，有人則不屑，「無法想像去麥當勞喝一杯悠閒的咖啡」。

一個是速食店龍頭，一個是咖啡連鎖店的一哥，兩家爭食咖啡甜點市場至今已逾十四年。一開始星巴克並不把當麥當勞放在眼裡，然而就在一週前，當麥當勞宣稱新增歷年來「最大的食譜」，也就是專人沖製咖啡；同時，星巴克也換了執行長，創辦人舒茲（Howard Schultz）請走執行長唐納德（Jim Donald），自己重新重新掌舵。

從股價暴跌45％到去年最後一季首度出現來店消費人次負成長，在在都是星巴克的警訊。撤換執行長的動作，也這意味著星巴克不得不承認麥當勞已構成威脅。

所以根據報導，舒茲曾公開表示，當他聽到自己一手經營出來的星巴克被顧客拿來和麥當勞比較時，「很沈痛」，因為對舒茲來說，星巴克是和「優雅的藝文」相連，而麥當勞則是屬休息用餐的地點。

從1998年3月台灣第一家星巴克在天母開張後，隔年在台電大樓對面開了第六家店，自此之後約末有六年時間，我都是星巴克的忠實顧客。不只他們一開始舉辦的咖啡大使的活動，我沒缺席，後來活動停辦，發行成儲值卡後，我仍繼續擁護。

星巴克強調的「顧客經驗」，成功行銷至我腦袋裡。我買公平交易豆、使用環保杯，年年支持他們和世界展望會合作的活動。直到去年我面對自己成了卡奴這個事實，痛下決心開始還債，然後算了一下這幾年在星巴克的貢獻。六年貢獻了至少十五萬左右。這是個可怕的消費數字。

咖啡還是得喝，但我改了方式。去購買品質不壞但便宜的豆子，回家自己磨。上班有需要，就改喝7-11的city coffee，這味道也是不錯。

品味，真的和價格成正比？

當自己從星巴克80元的本日換到便利商店35元一杯的美式，說真的，不會差很多。如果我偶爾還是想要喝點有氣氛有手感的拿鐵，就會跑去溫州街我熟悉的小店。那些店的裝設、音樂和一杯120元的拿鐵咖啡，比星巴克好太多。

我的消費習慣改變，應驗了舒茲的沈痛。

像我這樣的人多嗎？應該不在少數。我上班所處的忠孝東路辦公商圈，從便利商店內排隊買咖啡的人潮以及同事們的桌上那杯咖啡紙杯的品牌來看，便利商店也小小分食了星巴克一塊市場。

就一個過去的忠實顧客立場而言，我曾很享受在星巴克裡充滿咖啡香氣的空間，而且和他們稱之為「夥伴」的工作人員互動良好，有幾個人後來還變成好朋友。在這個消費主義掛帥的年代，消費的不只是物品本身，還有顧客的心情。

當我的心情被照顧，我就會繼續來光顧。可不是？

星巴克快速展店的結果（當然這也是任何一個企業都會面臨的問題），不僅導致服務品質下滑，連基本的咖啡口感也凸顯不出一杯要價動輒百元的價值。重新掌舵的舒茲，雖然決定放緩美國本土的展店速度，但同時加速海外市場的拓展，仍是他不變的策略。

當舒茲不放棄把星巴克定位在高價市場，卻又同時還要「麥當勞化」地擴充店面，這才是難題所在。

至少，我自己現在很確定：要把星巴克再當成每日進出的咖啡店，我做不到；即使沒了負債，我也不願再被星巴克行銷。

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