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留住人才，為企業打天下
　　
　　中山大學企業管理系教授劉常勇認為，當企業的成長到一定規模，經營者就面臨重大的挑戰。
　　
　　以王品台塑牛排為例，當全台店家數成長到12家，市場逐漸飽和，如果不想辦法讓人才持續向上流動，總有一天一定會有同仁出去自己打天下，既要留住人才，又能兼顧企業發展，鼓勵員工進行內部創業就成為不錯的選項。
　　
　　企業內部創業的方向有3種，一是朝上下游垂直發展，一是單一品牌單純複製，還有一種是多品牌水平擴張，劉常勇認為，王品的「醒獅團計畫」中，預計30年創造30個品牌的計畫，顯然是走水平擴張的路。

醒獅計畫培養獅王
　　
　　「醒獅團計畫」等於是王品集團內部創業的代名詞，不僅所有同仁有機會成為王品的股東，而且透過「醒獅團計畫」，每個人也有在王品內部創業的機會！
　　
　　「醒獅團計畫」的靈感則來自於戴勝益童年的經驗與中國民俗技藝。
　　
　　從小在台灣中部長大的他還記得，摘龍眼時，可能只要一小時就能摘80％的龍眼，但剩下20％的龍眼，可能花5個小時還摘不完，「一旦一個品牌的市場漸趨飽和，為何不乾脆另外開闢一個新品牌呢？」
　　
　　戴勝益還從民俗舞獅團所發想的「醒獅團計畫」中，每頭醒獅獨具特色，各自在共同的舞台上表演，看似各自吸引觀眾，但所有的醒獅卻又都在同一個大舞台上演出，各自觀眾群的目光其實也等於被吸引在同一個大舞台上。
　　
　　想要達成「醒獅團計畫」，就要開發新的餐飲品牌，為了要開發另一個新品牌，戴勝益需要有人站出來帶頭創建新品牌，這群戴勝益口中的「獅王」，指的就是領導王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原燒及聚等這幾個餐飲品牌的總經理。
　　
　　「讓同仁有較同業更好的福利，並且讓他們有夢想、有願景，才是留住人才的釜底抽薪之計，」戴勝益認為國人寧為雞首，不為牛後的觀念已經根深蒂固，因此就積極面來說，內部創業能夠讓集團的勢力持續對外擴張，就消極面而言，也能留住優秀同仁，免為競爭者所用。
　　
　　醒獅團計畫的核心，簡單來說，就是將王品台塑牛排的成功經驗不斷複製，走多品牌路線，平均一年開設兩個新品牌餐廳。不過戴勝益也體認，除了有願景，如果制度上還是維持獨肥老闆，瘦了員工的傳統思維，絕對無法突破企業的成長瓶頸，在這方面，戴勝益做到了絕大多數老闆做不到的事。

立刻獎勵，激發意願
　　
　　在創立王品台塑牛排的前一年，戴勝益在香港海洋公園觀賞海豚表演時，體悟到「立刻獎勵」的重要性，「想想看，公司這個月的利潤拖到年底才分給同仁，和下個月立即轉入同仁帳戶，哪個誘因較大？」，戴勝益說，一旦想清楚後，新制度隨即運用在隔年成立的王品台塑牛排，這也是王品集團的業績由蟄伏到爆發的轉捩點。
　　
　　戴勝益的「立刻獎勵分紅入股制度」簡單地說，就是每開一家新店時，店長、主廚以上的幹部，包括區經理、總管理處的協理、總經理、副董事長、董事長等均按比例認股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。
　　
　　「按規定，店長能夠認11％，主廚則是7％的股份，如果一家店單月獲利有100萬，店長光是隔月分紅就有11萬元」，曾是西堤餐廳總經理，也在戴勝益的鼓勵下跳出來創業的「聚」北海道昆布鍋餐廳總經理李森斌說，這也是為什麼王品集團內許多6年級後段班的店長年薪早已超過百萬。
　　
　　「原燒」優質原味燒肉總經理曹原彰表示，當王品集團市場愈做愈大時，戴勝益的持股反而變少，因為他盡量把股份都分給同仁了。「一塊3吋的餅，就算全歸我，也比不上一塊我只擁有30％，但卻是有30吋大的餅，」戴勝益認為只要把餅做大，對大家都有利。
　　
　　為了落實鼓勵內部創業，王品也規定，如果店長被調去展店，除了新店點可以認11％的股份之外，展店店長還能保有原有店點3～5％的股份，至於繼任的店長則只能認6～8％的股份，「這些做法都是為了鼓勵同仁在跳出來創業時能更無後顧之憂，」李森斌認為，畢竟就創業與守成來看，創業所冒的風險遠高於守成，這也是為什麼王品集團由高階幹部所組成的「中常會」會決定給予外出創業的同仁較多獎勵的原因。
　　
　　至於尚未有分紅配股權利的基層同仁及低階幹部，戴勝益也沒忘了他們的權益，王品規定每家店到達一定的獲利程度後，每個月結算獲利的23％將撥出來與包括主任、組長、及一線同仁分享。在這種制度下，同仁普遍產生企圖心。
　　
　　除了獎勵制度之外，王品集團在財務方面的高度透明化，也是讓各品牌能夠朝良性競爭發展的主因之一。在王品集團內，沒有秘密數字，每位同仁都能從公布欄或電腦系統中查知其他人的薪資，彼此也有共識，每個人的薪資收入都是辛勤努力的成果，沒有投機取巧的空間，「對彼此服氣的結果，使得王品集團正職同仁的離職率只有2％，計時人員離職率只有4％，遠低於同業的水準，」李森斌說。

建立制度再談內部創業
　　
　　企業內部創業雖然有諸多好處，但也並非沒有缺點，許多企業在推動內部創業時，慣於報喜不報憂，導致日後糾紛不斷。最常見的問題就是萬一由員工內部創業的店點因業績不佳而必須收點時，員工所入股的資金要如何處理，一旦雙方對創業風險的認知不同，自然容易引發爭議。
　　
　　「俗話說，就算是媒婆也沒辦法包生啊！」，曹原彰笑著說，這也是為什麼王品集團對願意跳出來創業的同仁會給予較多的照顧；另外在經營面上，王品集團總部建立了一套監控與退出機制，一旦一家店連續6個月的獲利低於25％，總部就會開始評估這個點是不是應該要收掉，因此即使創業的店被迫結束營業，基本上同仁所投資的資金都已經回收，而總部也會盡可能安排同仁到別的店服務，並尋找新的機會。

內部創業的4大修煉
　　
　　如果開設一家餐廳需要600萬資金的話，在王品集團內，店長只要出資66萬元，就能夠成為一店之長，如果是統領10～12家連鎖店的品牌總經理，就已在台灣的餐飲業佔有一席之地，「說實話，這樣的內部創業模式，有誰會不喜歡呢？」，曹原彰說。
　　
　　雖然成為獅王可成為台灣餐飲業的一方之霸，不過也不是所有的王品同仁都有成為獅王的資質，「想要成為獅王，必須具備3個特質，首先，要有領導統馭的能力與藝術；其次，對新事業要能有策略性的規劃；另外，還要有高度的耐壓性，」李森斌解釋，獅王需要帶領一批人打天下，因此要讓這群人願意追隨他的領導，如果獅王不具備令人信服的熱忱與精神，是無法跨出創業的第一步的。
　　
　　另外對新事業還要有獨立規劃的能力，畢竟是獅王創業，而不是總部創業，因此獅王要有能力找出新市場，並承受創業的高壓，「這也是為何我們認為有開創型的幹部，也有守成型的幹部，只要能在各自專長的領域，就是最好的人力規劃，」李森斌說。
　　
　　執行力也是從事內部創業者必須具備的修煉，連鎖店最常遇到的問題是無法貫徹各項作業規範，常常事業擴張得愈大，組織管理也愈鬆散，為避免這個問題，徹底執行經營規範變得極為重要，例如西堤的蔬菜棒沙拉，規定每根蔬菜的長度17公分，長寬各1公分，而且只能有0.1公分的誤差，曾經有同仁可能因為不瞭解規定，切出來的蔬菜棒比規定要小，曹原彰發現後，要負責切菜的同仁親手將自己切的那盤蔬菜棒倒進垃圾筒，「從此只要有同仁晉升店長，我都會送給他們一把尺，讓大家隨時自我惕勵。」
　　
　　獨立創業與內部創業各有其優缺點，企業維持服務品質與品牌價值是選擇內部創業的主因，對沒有創業經驗的人，如果覺得創業風險過高，資金不足，那麼加入一家對其文化認同的企業，爭取內部創業的機會，也是另一種創業選擇。